Leyendo el libro Smart Feedback, me ha venido a la mente una paradoja que vivo en mis sesiones de trabajo. En los dos colectivos con los que trabajo principalmente (empresas y organizaciones deportivas) ayudar a dar feedback a los equipos es igualmente importante, pero el proceso se produce de manera muy distinta. El deporte tiene la peculiaridad de que los que reciben el feedback tienen más poder que el jefe; bien porque son los que pagan a su entrenador -como en el caso del tenis donde el tenista es el empleador- o bien porque tienen la capacidad de influir en el devenir del líder -como en los deportes colectivos-. Y en ambos casos los trabajadores suelen cobrar bastante más que el jefe. Si en un escenario tan complejo como el del deporte se puede crear una cultura de feedback en nuestro equipo, resulta evidente que podemos lograrlo en cualquier otra disciplina y contexto.
Aquí os dejo algunas claves que comparten las autoras:
1) Autoconocimiento
La primera clave para ayudar a nuestros equipos no reside en ellos sino en nosotros; en conocernos a nosotros mismos. Por lo tanto, antes de aprender a dar feedback deberemos aprender a recibirlo y esto sólo pasa por el autoconocimiento. Una clave para medir si lo estamos trabajando es pensar cuándo fue la última vez que hicimos una broma sobre nosotros mismos. Coger nuestros complejos y destrozarlos en público es uno de los ejercicios más sanos que podemos llevar a cabo.
¿Confiarías más en alguien perfecto o en alguien humano? Las personas no quieren jefes perfectos, quieren jefes humanos; líderes vulnerables e imperfectos.
“Lo perfecto es enemigo de lo bueno” (Voltaire)
“La vulnerabilidad no es ganar o perder; es tener el coraje de mostrarnos y dejarnos ver cuando no tenemos control sobre lo que va a ocurrir” (Brené Brown)
2) Poner el foco en el otro
Para dar un buen feedback es fundamental que la persona te importe. Y esto a veces se nos olvida…
Puesto que el feedback es autobiográfico (dice más del que lo da que del que lo recibe), tendremos que esforzarnos en comunicar desde el marco de referencia de la otra persona y no desde el nuestro. Es decir, nos centraremos en escuchar para entender y no para responder.
“Examina lo que se ha dicho y no quién lo ha dicho” (proverbio africano)
Por otro lado, no podemos empatizar con lo que no conocemos. De ahí la importancia de no quedarnos sólo con lo que vemos, es decir, con lo que la otra persona dice o hace o con la actitud que muestra. Tenemos que ocuparnos de saber qué piensa, qué le dicen los demás, cuáles son sus miedos y frustraciones, qué le motiva o qué necesita…
3) Feedback formal vs informal
No caigamos en el error de ver el feedback sólo como feedback formal (como la evaluación del desempeño) y realizarlo una vez al año. El feedback informal es tanto o más poderoso porque permea por lluvia fina, como los valores. Se aprecia desde los comportamientos observables que yo tengo (mi coherencia). Nuestros equipos valorarán el feedback informal aún más porque actúa como el mentoring, es generoso (va más allá de las reuniones obligatorias), evita males mayores y es regular y espontáneo. ¿A que es más bonito decirle a vuestra pareja “te quiero” que decirle “mañana a las 11h te voy a decir que te quiero”?. Y al revés también sucede (en lo negativo). El feedback informal no pilla a la defensiva si se hace con cariño.
4) Sugerir vs indicar
Aunque cueste más esfuerzo, sugerir siempre tendrá más fuerza que realizar una indicación. He aquí algunos ejemplos:
-“Me pregunto si…”
-”Me pregunto qué te parecería si…”
-“¿Piensas que hacerlo de esta otra manera podría ser una solución para ti?”
Además de la sugerencia, es importante trabajar el feedback positivo (reforzamiento), no sólo porque nos resulte más fácil y para facilitar que la otra persona esté más abierta, sino porque aumenta la probabilidad de que se repita la conducta, siendo una clara fuente de crecimiento y desarrollo personal. Por ejemplo, si a nuestro hijo o pareja le decimos “qué desordenado eres”, su conducta seguirá siendo la del desorden porque así cumplirá la expectativa que tenemos sobre ellos (que son desordenados). En cambio, si en el momento en el que hacen algo bien les decimos “he visto que has ordenado la estantería, qué bien ha quedado!”, reforzaremos su conducta y aumentaremos la probabilidad de que ordenen más cosas porque pensarán que lo hacen bien. En nuestro trabajo sucede de la misma forma. Este reforzamiento actuará como impulsor de su confianza y tornará en resultados positivos.
Si ponemos en práctica estas cuatro claves sencillas estaremos un poco más cerca de generar una organización con cultura de feedback.
«El feedback es el desayuno de los campeones» (Ken Blanchard)
Que aproveche.
Pedro Díaz Ridao
Libro recomendado:
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